□ 常河山
　　时代经济进入供应链经济时代，供应商的质量、效率，已成为企业在市场中立足、竞争、发展的重要因素。选好、管好供应商，对供应链企业和企业供应链，至关重要。
　　有些企业，长期面对关键供应商存在的质量问题。但是，职能主管在启动供应商淘汰机制、另行选择更好供应商的时候，竟然发现技术和质量部门或人员不积极。仔细分析会发现，这表面上“不积极”的问题，实际上是没有选好、管好供应商的问题。
　　企业内部的跨职能部门，都希望供应商选择能首发精准，尽量避免选一个不合适，再去找新的供应商，这样低质、低效寻找供应商的办法，会增加职能部门人财物消耗和无谓的成本投入。
　　供应商选定后，对供应商的管理极其重要。有选择无管理，好的供应商也会变“坏”。遇到质量问题，就让质量技术人员来应对，进行细节性驻场协调，最终会导致整个供应链问题。这种情况下，仅仅动用淘汰供应商的办法来替代管理，再让质量技术职能部门去寻找或开发新的供应商，除了增加配套职能部门的工作量，并不能从根本上解决问题。因为找到新的供应商，还会有质量问题的出现，若不从管理流程上解决，供应商的问题便会在“寻找替代与淘汰”上陷入纯消耗而无益的循环。
　　选好、管好供应商可从三个方面入手：一是构建结构清晰、职责清楚的组织架构，二是构建统一的、跨职能共享的信息系统，三是构建标准的、闭环的选择与管理流程。
　　从企业的组织与功能来看，采购、设计、质量与供应商业务关系密切，除了组织架构，信息系统也格外重要，否则，企业花了多少钱都不知道，供应商的绩效更是无从谈起。
　　有了强大的信息系统，可以通过信息反馈判断企业组织流程的运行情况，固化企业各基本流程，提高企业效率与准确性。
　　企业组织架构和信息系统搭建好之后，还需要打造一个合理的流程，对供应商进行分类、评估、选择、绩效管理，最后实现供应商集成。前三步可以帮助企业选择合适的供应商，后两步可以把供应商管得更好。
　　供应商分类，是为了摸清家底儿，如采购额的大小、哪些是优质供应商、哪些供应商该淘汰、哪些该重点管理、哪些该拓展新领域的业务等。供应商的评估，就是通过分析已经与企业有合作关系的供应商的历史绩效、质量、生产和物料的管理体系，来判断其优劣，为选择供应商提供决策依据，同时，也可作为改进基准，以进一步改善供应商绩效。
　　有了对供应商的分类和评估，选择供应商就可以从规模效益、地区分布、能否支持新产品、保证质量、支持价格竞争力等方面进行。
　　选择供应商，是为了保留好的供应商。之后，对供应商的绩效管理就成为重点环节。作为采购方，制定合理的考核指标、统计绩效、定期反馈给供应商相关信息，围绕绩效目标和绩效水平，企业可以敦促供应商制定改进计划，同时可以帮助企业自身完善或调整企业战略。
　　对于关键供应商，要将之同企业的设计、质量、生产、流程等对接融合，形成战略合作伙伴和企业命运共同体。通过构建一套合理的组织、系统、流程体系，就可以对供应商进行更好的选择和管理，促进企业降本增效和高质量发展。