□ 邓为民
　　近期接到好几个客户的需求：公司要做渠道物流整合，希望帮助进行网络规划，以及建设快速响应的供应链计划系统（从需求预测到采购计划的端到端计划系统）。
　　何为渠道物流整合，这是不是供应链管理的一个新热点？
　　渠道物流整合，简单说来，就是品牌公司构建一套仓网物流体系，把渠道成员的物流业务全部或者部分接管过来，以更短链条触达终端，实现商流物流分离，支持业务更好发展。
　　虽然几个企业都想要做渠道物流整合，但是各自实际的业务目的各有不同：
　　A企业是希望解决渠道成员因业绩考核而导致的月末需求高峰问题。该企业的月末高峰很大。这种短期需求波峰对企业供应链运行是极大挑战，企业方要大量提前预测生产，需要很大的仓库暂存，而高峰过后是仓库与工厂的闲置。虽如此，要满足渠道短时集中需求难度很大，缺货率很高。
　　从需求方来说，经销商短期集中拿货，只是为了获得折扣或者达成业绩目标，基本上不是市场真实需求。所以拿货难免偏颇，这就导致库存积压，影响经销商资金周转。
　　这种情况下推行渠道物流整合，让经销商下大单提前付款获得更低折扣，分批次按需拿货保持良性周转，品牌商通过仓网体系对经销商需求快速交付。品牌商自己的生产与配送也能够更均衡。
　　渠道物流整合保持了对经销商的“营销”压力，但是使得供应链运作更顺畅。这种做法也保护了经销商的“数据隐私”，解决了经销商的老货积压，降低了经销商运作成本，有利于渠道良性发展。
　　B企业推行渠道物流整合：就是希望渠道库存透明（监控经销商的周转），让经销商按需拿货，避免渠道库存积压。因为渠道的库存最终还是企业的库存。
　　这种渠道物流整合可以让企业的销售人员把精力集中到终端销售，帮助经销商销售而不是压货给经销商。品牌商通过建立仓网体系，虽然自己的库存增加十个亿，但是渠道库存减少二十亿，使得经销商运营更良性，生意更可持续。
　　C企业推行渠道物流整合，是希望给经销商更好的支持。经销商已经不是当然的线下渠道了，经销商也可以开网店也可以做直播做微商等，八仙过海可以各显神通。
　　但是经销商的库存深度不够，物流能力不足。在此情况下，品牌商通过渠道物流整合，建立仓网体系，提供干线、城配、快递、零担等各种物流服务，弥补经销商的短板，实现对经销商的更好支持。
　　基于渠道物流整合，品牌商既可以快速响应经销商需求，又可以以全谱系物流支持各种物流需求，代发货到终端店铺乃至消费者，实现对经销商全渠道无界零售的支撑。
　　无论那种渠道物流整合目的，都使得渠道库存和流向更透明，货物流动更顺畅，积压呆滞更少，新品上市更快，更能够适应市场变化。
　　渠道物流整合，取得经销商的配合和信任是关键。随着各种新兴技术的发展，经销商依靠信息不对称来获得生存空间越来越难，如果经销商仅是提供资金缓冲和物流转发，则迟早会被替代，经销商存在的根本还是要提高“销”的能力，渠道物流整合也需要聚焦到支持经销商提高销的能力，聚焦于让经销商更良性，才能获得经销商的认可。
　　渠道物流整合挤出了多余的渠道库存，使得品牌公司直面市场需求的波动，这就需要品牌商建立需求驱动、快速响应的敏捷供应链。品牌商还需要引入综合物流服务商，为渠道提供多形态物流：干线物流、城配物流、零担物流、快递物流等，并精准履约，提高消费者体验。
　　渠道物流整合情况下，建设数字化供应链，构建快速响应敏捷供应链系统就非常必要，我们提供完整的端到端，从需求预测到采购计划的完整数字化供应链解决方案。