二十载改制岁月， 二十载似锦前程。
　　2020年，是河南济钢汽车运输有限公司(以下简称济钢汽运)改制二十周年的纪念日。二十年前的这一天，运行43载的国有济钢汽运公司，变成了由济钢集团控股、汽运公司全员持股的股权多元化公司，在体制上实现了由传统企业向现代企业的转型，为企业的发展奠定了基石；这一天，济钢汽运公司砸烂了端了43年的“铁饭碗”,在机制上实现了由“大锅饭”向“多劳多得”的转变，为企业的发展注人了活力；这一天，济钢汽运经理梁长河有了挥洒管理才能的更大舞台，实现了由企业的执行者向企业的改革者、谋划者、执行者于一体的身份转变，承载起了做大做强济钢汽运乃至整个济源发展现代物流的梦想。
　　“不仅要把济钢汽运物流做好，而且还要把济钢汽运做成豫西北、晋东南最大的物流企业。”这是梁长河经理经营的目标和梦想。时光荏苒，历经二十年风雨艰辛路，今日济钢汽运的一组组数据对比，无声地告诉我们济钢汽运取得的巨大发展和这一目标已经变为现实。二十年前的济钢汽运，30部车辆大多已接近10年，维修成本高，吨位大多在5~10吨，总运力不到300吨/天，年利润仅有10万元；二十年后的今天，拥有轻量化、国五标准、动力强的大型运输车辆30多部，吨位都在55吨，是2000年车辆吨位的10倍，还有10余部大型翻斗车和4台铲车，总运力达2000余吨/天，总资产达5000余万元，年产值达7000多万元，年利润超千万元的大型汽车运输公司。
　　2019年货运量达29万吨，营业收入5000万元，实现利润1800万元，水渣款上交集团公司1.25亿元，是2000年利润16万元的1012倍；2020年是个极不寻常的年份，元月底，全国暴发新冠肺炎疫情，在生产运输陷入停顿的不利情况下，济钢汽运上半年毅然完成了510万元的利润，是2000年的320倍。
　　不过，济钢汽运改制二十年的发展和价值，如果仅限于企业本身的成功，那么，济钢汽运也就在物流行业失去了标杆意义。现在，人们寻着济钢汽运二十年发展的足迹，能够读懂的不仅是“济钢汽运经验”，更有价值的发现是济钢汽运的发展模式，它为依靠市场，并在市场搏击中成长的集体运输企业，提供了个全新的样板。
　　但是，观察济钢汽运二十年改制取得的优异成绩单,以及济钢汽运之所以能成为全国集体运输业中的一匹黑马，还有在改制之前，在济钢汽运陷人艰难境地，以及改制前、中、后的机遇期是如何撑控的？改制后的济钢汽运又是如何规避物流行业风险快速成长？
　　一系列济钢汽运成长中的疑问，只有济钢汽运的掌舵人——梁长河能解答。这位改制前做了两年国企济钢汽运经理的他，眼下，又掌控改制后民企济钢汽运二十个年头了。
　　经历了体制变迁的梁长河,对济钢汽运改革前后的艰难记忆犹新。
　　而为落实这些改革举措，梁长河面临的压力现在想起来仍然“惊心动魄”。
顶层设计前行步伐更稳健
　　1999年4月，在梁长河担任国有企业济钢汽运经理时，由于受体制和机制的制约，企业不仅背负着历史遗留下来的480多万元的债务，而且还亏损29万元，死呆坏账达80余万元，167名职工连续三个月没有发工资，车辆老化严重。30多部车辆多年未更新，并且车辆吨位小，除5部斯太尔外，其余康明斯、东风小半挂单车荷载在5~10吨，车辆全部出动，运输量仍不到300吨，车况差、影响运输，而且车辆经常坏，其维修费每年达130余万元。
　　印着“负数”的济钢汽运，度日如年。
　　济钢汽运的两大主业水渣销售、车辆运输举步维艰。
　　水渣销售方面。济钢当时的4座高炉每年生产出的20多万吨水渣，要求汽运全部销售出去，不得影响炼铁高炉正常生产。而水渣作为生产水泥的主要原料，市场却持续疲软，因为水泥价格较低，从250元/吨下跌到150元/吨，各水泥厂为了维持生存，纷纷改变工艺流程，采用粉煤灰、煤矸石、沸石等免税的工业废渣（还可得到高额返税）代替水渣作填充料，给水渣唯一不免税的河南市场带来严重冲击。再加上近几年钢铁市场过热，周边县市等地纷纷上马建起了高炉，导致水渣产品严重供过于求。而济钢的4座高炉每天以1300吨水渣速度在产出。济钢汽运每天不得不出动大量人力、物力二次外盘储存。除原渣场外又新征储渣场地被很快堆成大山……
　　运输钢材方面。1999年以来，过路过桥费支出每年以50万元的速度上涨，油价居高不下，国家限载罚超力度不断加强，济钢汽运处在微利经营中，加上社会车辆恶性竞争，使济钢汽运每前进一步都极为艰难。
　　同一时期，社会车辆发展迅猛，一次能拉近百吨的重型货车大量进入市场。当时的国有集体运输业竞争不过私人运输业，就连全国运输业的一面红旗山西侯马运输公司，也成为私人车辆的挂靠单位。大家普遍认为国有集体运输业像一个到处流动的车间，不好管理。
　　梁长河深感自己肩上这副担子的份量，甚至在梦中都无法抹去。他深深地认识到，要想发展，必须在机制上突破。2000年，是济钢汽运历史上关键的一年。这一年，济钢汽运脱胎换骨，从一个传统的国有企业转变成了职工全员持股的股份制企业，济钢汽运巨变由此开始。
　　梁长河对改制后的济钢汽运实施了顶层设计：即“抓两头，放中间”具体的改革措施就是由原来的集体经营改为个人经营，统一管理：统一车辆管理、统一安排货源、统一回收资金、统一车辆定期保养；对运输过程中“看不见、摸不着”的彻底放手，避免了过去车辆运输中损公肥私的作弊行为。既有利于调动司机的积极性，更有利于提高车辆利用率，又防止车辆遭破坏性使用。这种在全国所有集体运输业属独创，既不同于农民的承包制，又不是放任不管。这在当时国内比较混乱的运输业中，是寻找挂靠经营，还是集体经营？还是个人经营？无疑是一条指路明灯。
　　但梁长河的承包法不是简简单单的承包就完事了，他赋予了新时代的承包含义。为了能将这一新政在济钢汽运公司推行下去，梁长河采取激励措施，让司机开的每辆车每月仅交“700元”象征性的租金，引导司机走向市场，争当第一个吃“螃蟹”的人。他要让“最活跃的因素”在最短的时间内活跃起来，把济钢汽运二次创业的热浪掀起来。
　　实施新的政策后，济钢汽运产生了“蝴蝶效应”，汽运人有了勇敢投身竞争的一系列不俗思维和作为，他们甩开膀子直接进入市场，多拉快跑，当月亏损车全部转为盈利，司机出车率比以前提高了几倍，由以前的调度派车变为找调度要货源，甚至主动外出找货源，盈利数额逐月上升，连以前拖欠的三个月工资也如数补发了。
　　不想承包车辆的职工看到承包者尝到了甜头后，纷纷要求承包车。承包车的职工尝到甜头后，要求延长年限。
　　梁长河“以改革求活力、以创新谋发展、以品牌创效益”的汽运三大发展战略，对承包制度进行完善，在经营中，实施百分制考核，优胜劣汰，不合格者调离司机岗位，另作安排，合格者继续承包。
　　这是一种胆识，也是一种韬略，更是一种聪睿与智慧在济钢汽运不断深化改革大潮中的表现与彰显。
改制后的济钢汽运展示了惊人的市场效率
　　车辆是济钢汽运振兴的核心，有着30多部吨位在5~10吨车辆的济钢汽运，在市场竞争的冲击下，大多车辆已接近10年，维修成本高，加上体制弊端让“济钢汽运”雄风不再。
　　2001年下半年，由于国家交通部门治理超限，加上油价和过路桥费持续上涨，汽运油耗也从1999年166万元涨到2001年的210万元，过桥费也从99万元涨到150万元。汽运再次陷入设备落后的阵痛中，除吨位最大、车况较好的五部斯太尔勉强保本外，其余车辆全部亏损。梁长河在企业资金极度匮乏的情况下，痛下决心：更新车辆。
　　客观地说，梁长河实施这一定位目标，用孤注一掷、背水一战来描述作出这么奋勇一击是恰当的。
　　梁长河多方奔波，和汽车生产厂家协商，以分批付款的方式购买汽车，但因高额利息承受不起只好放弃。在汽运干了30多年的老职工李许生听说公司购车缺资金时，主动找到梁长河表态：“只要公司发展需要资金，他不领工资先集资。”司机闫志国更是热情高涨，很早就留心观察运输市场，给领导写信提建议，怎样购买适合市场经营的车辆。在他们的感召下，一时间群情昂扬，我们就是把自家的房子卖了也要买车，就此引发一场大集资。其实，多数工人尚不富裕，人们倾其所有，进而四处告借，求亲告友筹措来50万元。雨浇樱花花更红，众人拾柴火焰高。以此连接着同汽运的情感之结，但钱仍不够。企业累积折旧筹措50万元，还差50万元，梁长河又咬咬牙，通过银行、客户多方借贷等方式筹措资金50万元，共计150万元。
　　于2001年9月首次购进了五部151型解放货车。定制了12.5米长加长挂车，最高可载50吨，适应了济钢棒材、钢坯外运的需要。为企业注入第一股“新鲜血液”。
　　这一举措，就为企业创造了济钢汽运有史以来最高的利润65万元，是济钢汽运改制前的4倍。
　　首战告捷的梁长河加快了车辆更新步伐，由过去10年更新一次改为6年更新一次，车辆投资由5年收回变了两年半。彻底打破了汽运陈旧的经营模式，甩掉了沉重包袱。平息了集体运输产业是朝阳产业还是夕阳产业的争论。为集体运输企业正名、创品牌，济钢汽运凸现出在社会车辆激烈竞争市场中，具有强大的生命力。
　　2003年6月，济钢高线刚刚投产不久，梁长河就看准了这个市场，投资150万元，购进有市场潜力的5部重汽斯太尔，每部车运力达到60吨，竞争来了济钢高线运输市场的“第一碗粥”，仅此一项给汽运年创效益50万元。
　　2006年6月，济钢收购了洛阳新安高线厂，梁长河再次来个大手笔，出巨资购进了5部斯太尔王，以低于市场价2.8元/吨的优势，独家竞争到济钢——洛阳新安运输钢坯的货源。
　　2006年12月，时隔半年，梁长河又一惊人之举，斥资300万元购进10部斯太尔王。
　　一年购进15部新车，占济钢汽运车辆总数的一半，这是在汽运公司运输史从未有过的先例，实现了汽运车辆更新的大步跨越。
　　至此，济钢汽运全部车辆经过几批淘汰，包括2001年购置的151型解放车也停止营运，实现了汽运装备能力脱胎换骨的变化。综合运营能力达到1800吨，比改制前的300吨翻了六番，与1999年前相比，梁长河仅用了7年等于40年时间，再造了个汽运公司。
　　2012年梁长河决定全部淘汰“五轴货车”，更换为适合道路运输需要的、运力更高的“六轴货车”，全面提升车辆的营运能力和市场竞争力。4月份投资156万元对已使用6年的五部车进行更新，取得了良好的经济效益。10月份，梁长河再次决定更换剩余15部五轴货车。这15部车中有一部分还未到折旧期，但运输市场发展很快，梁长河综合各方面情况，认为更新车辆迫在眉睫，不能被动等待，而要主动出击。即决定提前更新车辆。经过班子反复研究，与司机沟通，达成一致意见，再次投资547万元更新货车15部。在汽运公司创造了一年更新货车20部，设备投资近千万的历史记录。
　　2018年7月18日，济钢汽运根据国家对环保治理的要求，一次性投资1200余万元，全部淘汰国三车辆，购进了28部轻量化、国五标准、动力强的重型货车，再次刷新了济钢汽运设备投资历史的纪录。
　　正是依靠改革创新，在残酷的市场中，济钢汽运不仅渡过了危机，并且在危机中实现了跨越式发展。这在国内集体运输业中包括社会车辆的司机们都是让人惊讶的业绩。
　　创新机制打造汽运“内循环”
　　今年，我国经济形势进入复杂严峻和境外疫情快速蔓延，叠加经济全球化遭遇逆流的特殊时期。2020年7月30日，中央政治局召开会议，提出了经济“国内大循环”。但梁长河在济钢汽运20年前企业改制初期，就提出了“内循环”的理念，促进了汽运内部小多经单位的新发展格局。这一机制创新受到了物流行业的一致好评，省市调研检查工作，不管是物流运输方面，还是车辆维修方面，首站总是济钢汽运公司。
　　梁长河为车辆运输配备了7名运管员，即货配中心。专为车辆联系货源、疏通道路、事故善后处理、办理税费圆票、资金回收等24小时的全方位服务。他们的工资奖金要在车辆运输收入中提取，运输收益越高，个人收入也越高，以此激发他们的积极性。7名运管员除联系钢材、焦炭、煤等补充货源外，还主动出击，到外地联系返程货源，解除运输车辆司机的后顾之忧，为司机创造了一个专心运输的良好环境。
　　修理厂12名职工，收入从修车中提取，多劳多得，维修工实行首修负责制，出现返修或其它失误造成损失的，第一接手人负责。修理厂职工一改过去的“国营职工”的工作作风，分成两个甲、乙班和一个配置班与社会百余家修理厂比修车速度、比维修质量、比价格、比服务态度，24小时有人值班，车辆随到随修。汽运修理人视维修质量是生命，绝不把有损济钢汽运形象的意念留给客户。为此，他们还设置了维修岗公示台，公布修理工的专业特长、联系电话，实施“点菜”式服务，这里有全市修理技能比武冠军常曙光，有修理经验二三十年的技师、高级技师等，已成为济钢汽运修理“知名品牌”。为此，每年吸引了郑州、平顶山、洛阳、江苏、山西、晋城等20多家客户来此修车，汽运修理市场规模越做越大。
　　西环路作为济源市的西大门，连接山西的桥头堡，梁长河瞄准西环路——建设第二个汽运修理厂，增加济钢汽运的辐射力。2010年投资100多万元的济钢汽运西环路修理厂建成了，实现了汽修的产业化、规模化、品牌化。做强大信誉的保险公司平安、人保、太平洋等也纷纷看好汽运修理厂，把旗下事故车辆维修的业务都交给了汽运，汽修厂外修业务已占到全部业务的80%，进一步带动了济钢汽运配件门市部的配件销售量。配件门市部6名职工，汽运提供资金、门面房，收入靠自己，而且汽车配件在质量保证的前提下，以低于市场价按批发价加价2%供应修理厂外，参与社会竞争。
　　济源市有百余家经营汽车配件的个体户，在信息快捷、现代物流的便捷下，竞争的残酷是不可避免的，但他们倾心打造济源唯一“老”字号的“济钢汽运配件部”这个品牌。由于配件部多年经营积聚的社会影响力，通过延长经营时间、上门送货、免费安装赢得了济源王屋山区、克井矿区、虎岭工业区、山西晋城、阳城等地的稳定客户群。汽运配件部早在2007年就取得了销售收入100万元的好成绩。到2012年每年都保持销售量在150万元以上。
　　油库实行公开竞标，并专门小组监督采购程序，坚持入库前抽样检查，确认无误后方可入库，同时抓住机遇巧打时间差，购来每吨比社会低300~400元的质优价廉的油品供应给公司车辆。改制十年来，汽运自备油库在油价波动时期发挥的储备作用，有效保障了汽运货车用油的安全性、稳定性，不仅解除了司机的后顾之忧，并取得一定的收入，用于补贴车辆经营。取之于车辆，用之于车辆，实实在在降低了运输成本。
　　济钢汽运内部实施的循环法，紧紧抓住货源联系资金回收两头，司机本人不经手钱，一切有财务转账，修车、加油、买配件等费用从运输收入里扣，结余部分才是自己的。这样，司机不用现款消费，压力也小，作为公司，统一控制管理，资源平衡分配，兼顾其它，保持了货车运输、修理、配件、油库的正常运行，实现了运输龙头带动，相关行业共同发展的内部良性循环。
　　梁长河的改革，终于使汽运走上了以货车运输为主，以油库、配件门市部、汽车维修为辅的一个良性循环的道路，成为国内运输业首创的“内部循环法”，不仅成为济钢汽运新的经济增长点，而且增强了济钢汽运在市场中抗风险的能力。
“严寒之际”再造新优势
　　2014年，钢铁之“冬”，寒意正浓。
　　河南济钢汽运的境遇用“四面楚歌”形容一点不为过，8年来，支柱货源洛阳新安钢坯停运后，突然失去每月5万吨钢坯货源和近2万吨返程货源，以前的优势瞬间消失了，济钢汽运一下子陷入到车辆大面积停运。没有收入来源，企业出现严重亏损的局面，这在济钢汽运的历史上是从未有过的。
　　恐慌，开始在济钢汽运公司弥漫。
　　过去的优势现如今变成劣势了，这对于济钢汽运来说，无疑是一次沉重的打击。阵痛中，汽运人难过过、失望过、灰心过，对前途也没有了那种底气，没有了那种傲视一切的霸气，今后汽运人的生存环境将更加残酷。
　　梁长河认为：“汽运”跌倒了，但它培养了一大批专业人员，发展运输产业济钢汽运有品牌、有技术、有市场优势，重振雄风有底气、有能力、有信心。
　　济钢那么大的货源吞吐量，养活了那么多的社会车辆，汽运货车失去钢货坯源，同样可以运输其它。济钢2014年已生产品种钢坯达244.7万吨，占钢坯总产量的68.8%，中高端产品占优钢的比例达到59.8%。梁长河迅速转变思路、调整方向，确定以“优特钢为主，钢坯、钢材为辅”的全新理念融入运输市场。
　　钢材货运的不好处是过于零散，甚至一车钢材要跑几家工地，运费低、成本大，甚至还要跑长途，最少就是一个星期，许多司机都不愿干，所以钢材运输每一分钱都挣得极其不易。
　　济钢汽运司机，多年来习惯了接受调度安排，大宗货源批量运输，只需服务洛阳新安国泰一家客户，现变成面对几十、上百家钢材销售户和不确定的市场……
　　如今的济钢汽运已经没有退路了，因为市场变化是不以人的意志为改变，只能接受它，战胜它。所以，济钢汽运司机必须到市场上打拼，抢客户，争货源，并且以价取胜。
　　梁长河带领济钢汽运，主动发出了挑战市场的集结号角，广大干部职工形成了“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的文化合力，心往一处想，劲往一处使，甩着膀子主动应战市场，谱写了一曲迎难而上，勇于担当的豪迈战歌。
　　经营司机也是“全员行动，八仙过海”，有的找亲友，找关系，利用一切途径找货源，有的跑社会信息部，有的自己成立信息平台，广开财路，货源从四面八方向汽运汇集而来。
　　在市场拼搏中，济钢汽运已经将物流信息和货车运输融为一体，在物流领域和社会车辆竞争中，汽运人分别开发了巩义恒星、河南开元、宝天机电等十余家钢材直销户，仅巩义优线就达到每月2万吨运量。在开辟新市场中，每个人都爆发出了巨大的能量，货运管理人员以“降低运费，不收取信息费”等手段，让客户得到利益。随着货源联系经验的不断丰富及市场影响面不断扩大，除原有货源外，注重开发新客户，省内、省外一起抓，拼服务质量，拼运作，拼情感交流，服务老客户，争取新客户，省外先后开发了温州、十堰、宁波等地客户，内部车辆拉不完的让利社会车辆，除了运输利润外又增加了信息费收入这一块。
　　成立于2010年的济钢汽运物流中心，展现了旁人不可企及的实力，为客户提供物超所值的服务：一是微利运输让客户得到实惠，信息费、社会信息费每部车200元，汽运物流中心150元甚至100元就做，运价，坚持比其它信息部低5~10元/吨，做到比周边价格最低，一定程度上也拉低了济钢周边钢材运价，为降低济钢钢材外运成本做出了实实在在的贡献；二是信誉保障，为货主提供安全感，作为济钢汽运下属单位，运作规范，资金实力强，远非私营小门店所能比，他们做到每批货物都要登记，照相存档，做到万无一失；三是增值服务，物流中心人员每天24小时待命，随时有事随时解决，不论是寒冬的夜晚还是节假日休息，办公室一直有人值班，客户一个电话立刻起身，平时工作时间都在每天10个小时以上，从早上7点到晚上10点。他们义务协调装车，义务对账，让客户满意而去。这也是他们吸引客户、留住客户的根本，在钢铁形势下滑的不利局势下，汽运物流中心业务量呈现滚雪球式扩大，每周货运量多次突破万吨，成为济钢汽运新的经济增长点。
　　济钢优特钢产品技术含量高，出厂要求精包装，运输条件要求更高。为防止产品在运输过程中划伤、擦伤，达到运输过程全防护，零瑕疵，运输车厢需要加装内衬材料，方可符合运输要求。汽运公司与集团公司科技处联系，把部分废弃不用的传送带回收利用，经过再加工以后，用于垫衬车厢内侧。这样对优特钢既实施保护性运输又节约资金；汽运人在装高线产品中，发现车辆设计有点缺陷，经过研究，聘请专家：针对拉老高线产品，实施支架延长45公分改造，成功后每辆车可多装6吨；拉新高线产品，经过加装2个2米5的活动铁梯改造，成功后也是每辆车可多装6吨，回程后又能是车辆恢复原状，这样又直接提高车辆运输收入。
　　这一系列的内部挖潜，降本增效的举措，不仅使济钢汽运平稳渡过危机，车辆运输抗压能力，竞争实力，适应市场能力达到快速提升。
　　二十年运输市场的沉浮，当众多运输户纵横捭阖、叱咤风云时不小心跌落陷阱、一蹶不振时，济钢汽运却总能以领先半步的姿态持续前行。
分块施策次第“开花”
　　水渣销售。作为济钢汽运的“战略性多元产业”的重要支柱之一，多年来遇到最大的致命弱点：是不能按常规的营销办法实施，因受水渣产量、水泥用量、国泰微粉用量的共同影响，以及环保治理和存储场地的限制，任何一方变化，都有可能造成水渣销售的失控。
　　随着环保治理加剧，济钢集团公司高炉、国泰微粉间断限产。处于夹缝的济钢汽运，要么“水渣爆棚”，要么“无渣可销”，对济钢汽运都是极大的考验。2019年冬季，国泰微粉因环保停产期间，额外多出的渣量以每天几千吨的速度产出，超出正常销量数倍，建好的水渣大棚存放不下，几乎爆棚。水渣产出不能等，必须及时外运，为此，济钢汽运打破以前每10天招一次标的惯例，根据市场及渣量情况，灵活机动提前招标，同时督促客户及时加大盘运量，随时监测水渣大棚存渣量，把库存保持在合理范围，确保高炉的正常生产。
　　水渣销售首次实施电商平台销售是济钢汽运2019年的亮点。竞标价格的高低，最大利润的获得，都取决于济钢汽运对市场的把控，对客户的有效管理，和对程序的严格执行。水渣销售由线下变为线上，对济钢汽运并不是万事大吉，反而是一个新开端、新挑战。
　　竞价初期很多客户不理解，遇到很大阻力。由于竞价规则是取前几名，统一按第一名出价标准销售，这几名不同意，甚至扬言要起诉。济钢汽运耐心做工作，多次召集经销商开会，协商解释，按市场规律、价格，有序组织竞价招标。
　　为了拍出最高价格，济钢汽运实行“客户淘汰制”，积极引进竞争力强的客户进入竞价队伍，不断淘汰没有实力、没有能力的客户，当前客户数量已经从年初的29家上升到37家，保证经销商的优质化。
　　济钢汽运利用黄河南与黄河北市场的特点差异，全盘掌握市场供求。除了水渣市场价格，还有微粉和水泥价格。每次竞标前的筹备工作中，济钢汽运都能准确判断哪些方面和因素会对竞标造成冲击。通过了解水渣、水泥两方面市场的价格涨落，制定出最科学的竞标价。功夫不负有心人，每次竞标价都比周边钢厂高出10~20元，最高能高出48元/吨。2019年济钢汽运上交集团公司水渣款高达1.25亿元，创历史最高。
　　梁长河运筹帷幄，做到了不错过一个市场机遇，把水渣卖到顶点，不仅成为引领周边水渣价格的风向标。而且也成为济钢汽运发展史上的辉煌里程碑！
　　谋划全局济钢汽运蓄力未来
　　立身须向更高处，风物还需放眼量。
　　一位知名企业家说的好：“任何一个优秀企业都有自己的传统，传统是什么？传统是一种性格，是一种气质。这种传统和性格是由这个企业的领航人的性格和气质决定的，他给这个企业注入了灵魂，从此，不管岁月流失，市场变幻，还是遭遇困境，这个企业的员工都能释放出一种激情与坚韧，交上一份漂亮的成绩单。”
　　济钢汽运就是最好的例证，2012年是利润首次突破千万达到1080万元，2014年创历史新高实现产值7019万元，实现利润1190万元，截至2020年上半年累计上缴国家税金达5676万元。
　　这是一串串正在成长并将会继续成长的辉煌数据。
　　由于骄人的成绩，济钢汽运公司经理梁长河和他带领的企业荣获“首届中国杰出交通企业管理者”“中国企业改革与创新百名杰出企业家”“2016年全国交通运输行业诚信建设先进个人”“济源钢铁集团劳动模范”“2016年全国交通运输行业诚信建设先进单位”“济源市优秀基层党支部”“济源钢铁集团先进党支部”“先进单位”等一系列荣誉，见证着济钢汽运发展中的辉煌。
　　今天也只有在和改制前后的历史对照中才能存在。
　　2020年，济钢汽运改制迎来了20岁的华诞。
　　2020年，走过了改制20年青葱岁月的济钢汽运，已站在了优化物流布局、主动担当起豫西北、晋东南物流发展重任的高度，做出了“走出济钢发展物流，走出济源发展济钢汽运，”的重大战略抉择。
　　新时代，新目标，新作为。与新时代同频共振，济钢汽运踏上了振兴发展、二次辉煌的新征程……