□通讯员 罗辉
　　当前钢铁企业竞争呈现出“白热化”状态，物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。如何抓好物流管理工作，使物流真正成为钢铁企业的“第三利润”源泉，为钢铁企业创造更多的经济效益？
　　今年以来,攀钢西部物联运用先进的组织方式和管理技术，切实提高物流运输速度、优化物流结构、降低生产物流成本，实现效益最大化。1至9月，该公司营业收入19.58亿元，同比增长22.38%；人均产值同比增加31.42%，人均劳动生产率同比提高22.89%。
构建高效管控体系着力提高管理水平
　　构建具有攀钢特色的“管干一体、责权利对等”物流管理创新模式。集团公司设立攀钢物流管理中心，与西部物联合署办公，确立了西部物联“企业物流、物流企业”双重定位，赋予其物流管理和运营双重职责，建立物流业务管理和运营统一平台，实现由多头负责到“一个脑袋”谋划物流管理的转变。打破“公司—厂—作业区”的传统建制，实行“公司直管作业区”的短流程先进管理模式；将“保产”模式转变为“保产+创效”模式，将每个作业区都作为一个独立经营单元，独立核算成本和利润指标。
　　构建全链条物流管理模式。理清物流与供应、生产、销售职责界面及管理流程，系统谋划供应、生产、销售全链条物流管理模式，规范物流业务链管理，用活“品牌+服务+创新商业模式”，充分挖潜社会物流资源，扩展物流业务链条，拓展非攀市场，将分散于供、产、销各环节的物流业务整合形成一个完整的物流业务链条。
持续优化作业流程全力提升运营效率
　　推行“蔺家楼”模式，实现提效率、降库存。在西昌基地试点推行“蔺家楼”模式，按“接、卸、清、装、编、发”全流程跟踪写实，优化清车及装车作业环境，作业全流程从23个工序减少至15个，节约全流程作业时间297分钟，运输效率大幅提升。
　　用驼峰将座架与空车分别集结，座架车进入装车线，空车外排。驼峰溜放空车较平面调车作业效率提升64%，重车提升30%。西昌基地煤炭保供力度显著增强，库存由20万吨下降到13万吨。
　　改变密地精矿装车模式，降低装车作业时间。克服密地专用线抓斗故障率高、装车不均匀、作业时间长等问题，创新装车方式，改为挖机装车模式，装车作业时间缩短33%，发运单价降低36%。
　　优化运行组织，提高通勤客运效率。采取片区整合、职工分流、综合用车等方式，执行定人、定时间、定线路、定车辆的“四定”标准，通勤客车单车乘坐率从40%上升到79%，趟次每月优化70多次。
突出优势做强产业努力打造创效“新引擎”
　　聚力供产销物流降本创效。深度介入供应物流，分解细化供应物流业务193项，确立并运行物流降本项目20项；全面管控生产物流，分解细化生产物流业务299项；全面承接销售物流，分解细化销售物流业务687项，确立并运行物流降本项目20项。1至9月，在攀钢普钢总产量较2021年月均累计产量高出25.68万吨的情况下，六大生产基地平均单位物流成本降低45.96元/吨，其中攀钢钒降低49.18元/吨，西昌钢钒降低125.57元/吨。
　　做优后端服务。在攀西地区布局经营性加油站和充电站建设，围绕运输、仓储配送业务，拓展车辆销售、修理、检测及备品备件贸易等业务，打造质量好、价格优、价值高的物流全产业链服务业务。其中，55台新能源客车，每台车可比燃油车降低费用2.76万元，预计降本151.8万元/年。
　　加大新能源车辆使用。投用新能源客车55台，自有45台，租赁10台；纯电动拖头1台；混动机车1台；建设安装充电桩20个。其中55台新能源客车，每台车可比燃油车降低费用2.76万元，预计降本151.8万元/年。
　　深度推进“两变”。加快“作业区”向“公司”“保产单位”向“保产+创效单位”转变，切实提升基层经营单位管理效率和创效能力。攀枝花工电务作业区在保障正常运行的情况下，1~9月，积极开拓并承接创效业务9项，增加产值271万元。