□ 本报记者 常河山
　　供应链管理的意义在于实现客户价值最大化和供应链成本最小化。供应链管理的核心是协同。
　　若供应链各环节协同性较好，就可以更好地发挥供应链各环节“长板”功能，使其优势互补、资源共享、风险共担、降本增效，实现整体利益最大化。比如，供应商生产能力强、销售商仓配能力强，供应链各环节共享功能畅通，那么，上下游企业就可以充分发挥需求、计划、设计、供应、仓储、配送的优势；基于信息共享，上游企业就能第一时间悉知市场对产品数量、款式、功能等需求信息，企业内部设计可以据此信息，与采购、供应、运营等形成有效联动，进行及时的符合市场意愿的功能迭代升级和款式创新，并向市场推出适销对路的服务产品；销售可以敏锐地捕捉市场商机，以最快速度形成产品与服务的供应链共识，进而实施生产供给和满足终端各种服务需要。
　　供应链实现了高协同性，自然不愁降本增效。
　　然而，在传统模式下，企业内部行为多为竖向效率型指标（如采购成本更低），缺乏横向服务型指标（交付快、质量好）。比如，职能部门关注的多为上级职能指标要求，很少去关注兄弟部门的职能需要；有时，计划、采购和供应常常因为自身实际诉求不同，而在交货时间上难以达成一致。所以，情况往往是，来自上一级的指标能百分之百下达到下一级，下一级职能部门也能百分之百向上一级职能部门汇总。但是，由于企业横向服务指标缺乏相应的要求，使得企业内部平行组织或兄弟职能之间常常难以串起来，导致供应链协同性差。这一弊端增加了企业运营成本，降低了企业效率。
　　供应链协同性的优劣，事关企业成本效益，事关企业竞争力、生存力、发展力。增强供应链协同性，就要加强上下游协同、企业内部协同、流程协同和信息系统协同。
　　供应链是从客户的客户到供应商的供应商。一个产品从市场需求性调查到计划，再到设计、采购原材料和生产配送，有很多的环节，若其中一个环节不顺畅，就会造成错失商机、资源浪费。所以，稳定的供应关系，顺畅的信息沟通，采购、供应、设计的融合等资源共享对供应链高效协同氛围的营造和供应链管理相当重要。
　　现实操作中，即使管理上形成了纵向目标和横向服务共识，并完成了信息系统、流程优化后，仍然有供应、采购和计划诉求不匹配的情况发生，遇到这种情况，仅仅靠信息管理系统难以完成供应链协同。这时候，可以组建“集成供应链”部门，让采购、运营、计划、物流、客服等职能部门把统一管理功能汇总到供应链总监，通过组织措施打通各职能部门之间的壁垒。用信息系统和组织方法并重、打组合拳的方法，可以将供应链上各环节的常规管理和应急管理结合起来，大大提升供应链协同性，为企业和客户降本增效发挥更大的作用。