□ 物流透明管理研究院执行院长 黄滨
　　今天分享的主题是供应链物流数字综合体发展规律的思考。为什么要讲这个主题呢？这要从我3月份接到的一个电话说起。在今年3月，一位在巨无霸央企工作的领导，他打电话问我，说类似这种大型的一年有几千万吨原材料要供应运输的企业，它的供应链数字化该怎么做？
　　这个问题其实是一个非常大的问题。这个问题提出来以后，就促使我去思考。实际上对这种大型的、历史悠久企业的数字化道路，现在已经是一个非常严肃的话题，需要深入思考。类似中国石化、中国石油、中国供销合作社、中国化工、中粮、中国烟草等等，这些大型的在某些领域目前还处于优势地位的企业，在面对数字化冲击的时候，它该怎么办？不同于小企业，小企业在面对数字化浪潮的时候，它去依附一个平台就可以了。但这类企业规模很大，它面对数字化的时候，该怎么办？我觉得这个问题非常重要。我相信这个问题也同样困惑着这些企业的高层管理者。
　　对这个问题，我的结论是：对这种已经有悠久的历史，并且在所在领域有非常多资源沉淀的成熟的大型机构，当它们面对数字化冲击的时候，它的发展路径就是向大型的数字综合体演进。
　　那么什么是数字综合体呢？
　　我在这里给了一个定义，所谓的数字化，其实大家并不陌生，就是充分地利用当代的信息技术，实现从用户定义、创造需求，产品设计、原材料采购、制造，到商品流通，客户服务和生命周期管理等所有环节的数字化。
　　所谓的综合体，这类企业业务种类繁多，很难用某一种单一的业务形态来概括，往往包括了生产制造、商贸流通、物流交付、金融服务等多种职能。
　　在数字时代，这个企业通过一个完备的数字系统，将企业运营的各个环节连接起来，和客户良性互动，成为一个经营的整体，这就是一个数字综合体。
　　实际上有两层意思：一层意思是充分的数字化，一层意思是它的业务形态很多样，很难用一种单一的业务形态来衡量。
　　所以我们定义它是一个综合体，综合体就包含了从制造到流通，到交付到金融等等这些东西都揉在一起，是这样一种形态。
　　当提到大型数字综合体的时候，很多人可能认为这个概念离我们太远了，但以我的研究，我认为其实离我们并不遥远，我们现在可以看到的京东、阿里、小米其实都已经部分的具有了大型数字综合体的特征。
　　京东、阿里以电商为基础发展起来，现在它们的营业额已经以几千亿来衡量，市值以几万亿来衡量，它们现在缺制造。小米表现的更综合，从需求分析到用户定义到产品制造、交付、生命周期管理全在这里头。而我们也看见京东和阿里都开始尝试用自己所掌握的消费数据来分析消费的动向和需求，进而开始自己来定义产品，回过头来往上游要求制造商按它的要求来进行定制，也开始进入制造环节。
　　因此，现在它们究竟是一种什么业态？我认为只有综合体这个词可以准确地描述它们。
　　京东、阿里、小米这些新生代的大型企业，我认为它们从小就具有了互联网的基因，顺应了过去20年互联网时代的发展规律，在比较短的时间里，从一个很小的企业成长壮大到今天的这种巨无霸。
　　它们的数字基因表现在两个方面：一个方面，它的创始人和决策者的思维基因，从一开始就是互联网化的，这跟这些历史悠久的企业有非常大的不同。
　　另一方面，因为有了决策者和创始人这种思维基因的互联网化，它带来了组织基因的互联网化，这两个因素决定在一起，使得它在短的时间里从小发展壮大成了今天的巨无霸。
　　那么对这些大型的机构，这些老牌企业，历史非常的悠久，经历了多种发展阶段，现在最大的问题是什么？它们包袱很沉重，缺乏数字化的基因。对这些传统的这种机构，最大的挑战是什么？外界环境发生了巨变，而经营思路、运营系统还是老套路，过去曾经的成功经验，反而成为现在的障碍。
　　一些大型机构经历了几十年的发展，沉淀下来很多经验，沉淀下来很多做事情的方法，但是相当多的经验和做事的方法，是适应了过去那种机械时代，适应了过去那种没有互联网、没有数字化的大环境的状态。在这种情况下，过去做事的方法，面临着和互联网、数字化这种新环境不适应。使得曾经很成功的一些东西现在反而成为障碍。我认为这个事情是这类大型企业面临的非常大的问题。
　　我们可以回顾一下数字化或者信息化这种演变过程。
　　大约在1990年的时候，国有大型企业开始搞信息化，而当时搞信息化更多解决的是部门信息的互动，一直到现在，这个过程中都有个说法，搞信息化造成了很多的信息孤岛。
　　到2000年的时候，阿里巴巴和京东开始创业，一上来用的就是互联网，互联网突破了地域的限制；2010年小米开始创业，赶上了移动互联网，移动互联网对人的碎片时间的掠夺性的占有。到2020年，我们开始进入IOT物联网时代。（未完待续）
　　（本文根据作者在第十九次中国物流学术年会上的演讲速记整理，未经本人审阅。）