□物流透明管理研究院执行院长 黄滨
　　把这个发展历程回顾一下，会发现其实从上世纪90年代开始，那些老牌的大型机构就已经开始搞信息化了，现在面对数字化的冲击，它这种几十年的信息化历程走下来，沉淀下大量的信息孤岛，现在反而是成为它很大的障碍。
　　所以我认为这种老牌企业的优势和劣势在这种数字化的冲击面前是非常地明显的。它的劣势是什么？缺乏数字化的基因，它的优势是什么？优势是它具有产业资源的聚集优势。
　　但是在这里我要特别强调一点，这种产业资源的聚集优势，随着时间的推移，会逐渐消失。但是在数字化时代缺乏数字化基因的劣势，如果不能够很好的去应对它，随着时间的推移，这种劣势就会表现得越来越充分。
　　究竟对这些老牌的企业在面向数字化转型的时候，在向数字化综合体转型的时候，该怎么去办呢？我这里有几条建议，建议大家去思考一下。
　　第一，要清醒地认识到，不是所有的数字化行为都是必要的，要围绕经营开展数字化，找到最关键的数字化要素和数字逻辑。要意识到数字化是要推动经营更好的发展，而不是为了数字化而数字化。现实中，很多数字化的活动，其实都属于涂脂抹粉，离实际的经营比较远，这种数字化没有什么实际意义，要尽量少做。
　　第二，发挥产业资源优势。这类企业在一段时间内，最强大的竞争优势就是资源控制优势，要把资源控制优势转化为规则制定优势。制定符合数字时代规律的上下游规则，用规则助推数字化发展。
　　第三，以最终客户的需求为牵引，开放、打破边界。这类企业长期以来，漠视最终客户，在数字时代，要通过数字化强化和最终客户的互动，增强客户粘性。
　　第四，有一个强大的数字部门，强化顶层设计。实际上按一个事物的发展规律来讲，是从小到大长起来的。但是你要意识到对于这些大型企业，在数字化过程中，其实已经没有从小到大成长的时间了，现在要思考的是这样一个大体量的企业，如何数字化转型，而不是从小到大慢慢成长。实际上这是很难的一件事情，但是现在必须得面对。如果不能顺应数字化的趋势，完成数字化转型，随着时间推移，即便现在有资源优势，也逐渐会被时代淘汰。因此，我们需要一个强大的数字部门，要强化顶层设计，通过数字部门的顶层设计，然后来推动整体的数字化转型。
　　第五，向阿里、京东、小米学习。这些企业，在数字化时代，从小到大发展起来，根本问题是符合了数字化时代的规律，它们壮大的事实摆在这里，要虚心学习。我认为阿里、京东、小米，在很多方面给这类大型机构，树立了一些标杆，要深度地学习。
　　第六，向任正非学习：削足适履。在大型企业数字化转型中，我觉得任正非二十年前有一句话非常值得我们去思考，就是削足适履。买一双鞋不合适，你要穿新鞋，鞋太小了，不合适怎么办？来把你的脚剁掉，用你剁了的脚来适应这个鞋。听着有点不合情理，实际上，数字化就是新鞋，既有的管理思路、办法、模式就是脚，在数字化转型中，一定有冲突。是数字化来适应迁就现在的你，还是把自己改变来适应数字化，这是完全不一样的。削足适履表达的就是这个意思。
　　华为在20年前，面临的不是数字化的问题，而是面临华为一个创业型小公司怎么去跟IBM、AT&T、西门子、诺基亚、摩托罗拉等这种世界上的巨无霸公司去竞争的问题。
　　任正非就向IBM学习怎么运营一个上千亿美元的公司。他花了很大的代价，请来IBM的资深顾问，来教他的人，怎么来经营一个企业？当他把这些人请过来，拜这些人为师进行学习的时候，他既有的这些人有各种各样的意见声音，不适应IBM顾问建议的工作方法。这时候任正非就讲要削足适履，要穿新鞋，必须付出代价。建议大家去想想这其中的道理。这是一种指导思想层面的问题，是你来适应数字化，而不是让数字化来迁就。这一点我希望我们一定建立起足够的认识。
　　在这里我给大家分享有一段视频，大家可以去看一下，这个视频是今年10月份的时候，阿塞拜疆和亚美尼亚在打仗，他们流传出了一段视频，就是无人机打击地面目标。你会清楚看到，无人机在打击地面目标的时候，地面目标的人已经看到无人机来了，但是，无能为力，束手无策，坐以待毙。这就说明在技术的代差面前，不掌握这种先进技术的人，就会被别人像踩死蚂蚁一样消灭掉。
　　我觉得这个视频非常形象的让大家直观的感受到了什么是降维打击。在数字时代，没有数字化的企业面对数字化的企业，竞争结果就是这样。
　　历史悠久、具有资源优势的大型企业，数字化是个绕不开的话题，但是如何数字化，大型数字综合体给出了一个可行的方向，今天的分享只是个引玉之砖。
　　我认为，数字时代会重构目前的经营管理理论体系。现在理论研究滞后于产业实践。产业界很多事情在尝试，在迭代，但是缺乏体系化的提炼和总结。欢迎有志之士和物流透明管理研究院一同来围绕这个目标，探索具体实现的思路、方法。（完）
　　（本文根据作者在第十九次中国物流学术年会上的演讲速记整理，未经本人审阅。）